Digital Innovation

Skrevet 13/11-2018 af

Majken Haals

 

Hvis du endnu ikke har læst IT i praksis fra Rambøll og DANSK IT, så er her endnu en opfordring.

 

Jeg vil gerne fremhæve og uddybe publikationens fokus på innovationsbehovet, herunder hvordan den offentlige organisation kan skabe den systematiske og repeterbare digitale innovation.

 

 

Ledelsen skal gå forrest i kulturforandringen

 

Hvis innovationsinitiativer skal give vedvarende værdi i store organisationer, er det nødvendigt at sætte dem i system, så de kan inspirere og repeteres i organisationen. For at organisationen kan skabe repeterbar digital innovation, må ledelsen beslutte, hvad og hvem der skal være kulturbærer for organisationens repeterbare digitale innovationsproces. IT i praksis nævner også dette behov for ledelsesfokus og proces (s 16-17). Den nye proces kan introduceres på mange måder - f.eks. som led i en digital transformation eller et større skift mod mere kunde-orientering.

 

Dernæst består ledelsesopgaven særligt i at sikre strategisk digital innovation fremad, som IT i praksis kalder en kulturforandring. Jeg kunne også her se flere tilgangsvinkler for ledelsen for at gå foran, men jeg mener ikke som IT i praksis, at det er nok at have en ”radar” til at sikre koblingen af ide til strategi. Jeg mener i stedet, at ledelsen med fordel kan træde mere ind i det digitale maskinrum ved f.eks. at lade sig inspirere to til fire gange om året af de nyeste teknologiske trends og beslutte, hvilke trends man selv vil tage til sig i en justeret digital retning.

 

Justeringen skal selvfølgelig understøtte organisationens kerneopgaver. Den skal kommunikeres, og den skal indarbejdes i det systematiske digitale innovationsarbejde. Derved sikres en konstant opdateret og innovativ digital transformationsrejse, hvor kursen er styret af en ”digitalt opdateret” topledelse.

 

 

Hav en tydelig proces og rollefordeling

 

Systematisk og repeterbar innovation kræver, at der etableres en proces, hvor rollerne er aftalt eksplicit. Det skal være tydeligt, hvem der er sat til at igangsætte, til at styre, og hvem der skal ”implementere” den digitale innovation. IT i praksis omtaler dette som behov for organisering.

 

Fodbold

Som i en holdsport, hvor evnen til at lægge og følge en succesfuld taktisk plan er afgørende for succesen, er også taktikken i innovationsarbejdet afgørende. Ud fra topledelsens løbende retningsangivelser, skal ”innovationsproduktionen” og -taktikken løbende justeres. Ideudvikling samt -prøvning skal være ejet af en person eller et kontor, og kan sagtens finde sted, som der anvises i IT i praksis i tre faser (”ide-accelerator proces”).

 

Jeg foreslår, at en ”taktisk” enhed har ejerskabet for den digitale innovationsskabelse, og at enheden også sikrer, at ikke-brugbare idéer hurtigt bliver sorteret fra. Kun ca. 20 % af ide-puljen, altså de bedste ideer for løsning af kerneopgave og retning, skal som regel søges implementeret. Processen skal også være effektiv, så der bruges mindre tid på ide-genereringen og udvælgelsen og mere tid til implementeringen, som kan rammesættes til f.eks. 30-90 dage.

 

Den taktiske enhed kan med fordel involvere mellemlederlaget i beslutningerne. Det er oftest mellemledergruppens opgave at fortolke og omsætte strategi til praksis. Derfor kan mellemledergruppen udpeges som en slags beslutningsorgan (fx styregruppe), der bestemmer hvilke ideer, der skal udvælges til at blive forsøgt implementeret.

 

 

Kend din metode-palet

 

Der er flere metoder til at sikre ideudvikling og -prøvning, og blandt mine favoritter hører co-creation. Den er med til at skabe ligeværdighed i samarbejdet mellem fagdiscipliner, mellem organisationer og sektorer, og mellem offentlig sektor og slutbrugeren, som får mere sammenhæng i serviceoplevelsen. Den sikrer også konkret viden og konkrete resultater i arbejdet med komplekse problemstillinger.

 

Der er andre metoder, og IT i praksis nævner tre, som i nogen grad er omfavnet af co-creation. For den offentlige sektor, der har haft udfordringer med at kravspecificere store it-løsninger, med at løse store udfordringer på tværs af offentlig sektor, og som samtidig ønsker at skabe mere sammenhæng, leverer co-creation langt hen ad vejen svaret. Metoden kan anvendes i næste skridt i digitaliseringen af den offentlige sektor – vi har opnået den marginale nytteværdi med vores individuelle organisatoriske digitalisering. Det er tid til, at vi co-creater og bliver digitalt innovative sammen, uanset hvilken kontekst vi repræsenterer. Topledelsen kan ikke nøjes med at skue indad i organisationen for at sikre opgaveløsningen, men skal bekymre sig om slutbrugeres digitale overgange til andre organisationer. Målet helliger hér metoden.

 

 

Byg processen ovenpå dine strategiske værdier

 

For at lette topledelsens tilbagevendende arbejde med at justere retningen for den digitale innovation, er det vigtigt at koble indsatsen til vision, mission og værdier for forretningen i øvrigt. IT i praksis anbefaler at ”forankre digitale indsatser i forretningens strategi” (s. 48), og jeg anbefaler det samme sker for processen for det digitale innovationsarbejde.

 

Derfor er det naturligvis vigtigt at kende sine strategiske aktiver, som er fundamentet for organisationens eksistens. Hvad er kritisk for organisationen at miste? Dette skal stå lysende klart for topledelsen. Her er det samtidig vigtigt at kigge fremad, så også behovet for nye aktiver bliver formuleret eksplicit.

 

Det er langt lettere for medarbejdere og omverden at arbejde sammen med en topledelse, der kan formulere sine aktiver og sit grund-DNA, end en ledelse der ikke har et tydeligt og dækkende strategisk værdisæt. Derved bliver innovation let at forstå og følge, og medarbejderne og eksterne aktører kan lettere indgå i en effektiv og målsat digital innovationsproces.

 

IT i praksis 2018-19 indeholder en række afsnit, som tilsammen kan sætte topledelsen i stand til at skabe en strategisk digital innovationsrejse. Opgaven er at etablere en styring og governance af sine udvalgte strategiske initiativer, skabe en innovationsproces med tydelige roller, ejerskab og metoder, og sætte slutbrugerens oplevede værdi foran den offentlige serviceproduktion. En innovationsrejse helt ude på første parket, hvor forbedringsinput hentes løbende sammen med slutbrugerne.