Superhero

Skrevet 6/9-2018 af

Majken Haals

 

Sommerferien er slut, og nye vinde blæser efteråret i gang. En af de centrale ”vinde” fra før sommerferien, som vi skal lade blæse videre i efteråret, er Ledelseskommissionens 28 anbefalinger til bedre ledelse.

 

Anbefalingerne er opdelt i syv områder, og særligt område fem – Lederen skal sætte retning - er efter min opfattelse særligt interessant. Ledelseskommissionen sætter her med hele seks anbefalinger en særlig vægt på dette tema, og en anbefaling lyder, ”Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende”.

 

Det interessante er fra mit perspektiv, hvordan toplederen kan skabe sin digitale identitet? Jeg giver herunder nogle bud på, hvordan man som leder kan udnytte de digitale muligheder til at skabe en stærk lederidentitet ved at sætte tydelig digital retning.

 

 

Stærk (digital) lederidentitet

 

Den offentlige leder anno 2018 bliver i Ledelseskommissionens anbefaling nr. 15 afkrævet at sætte sig selv i scene med en stærk lederidentitet. Det giver god mening. Som medarbejder og mellemleder orienterer man sig mod personlighed og ambitioner hos topledelsen. En organisation, hvor topledelsen ikke har gjort sig tanker om den interne motivation mod organisationens mål, risikerer først og fremmest at arbejde i forskellige retninger. Desuden tør medarbejdere og mellemledere sjældent at gå nye veje, hvor isen er for tynd eller tågen for tyk.

 

Topledelsen skal etablere meningsfulde spillerum for forskellige medarbejdergrupper, heriblandt det digitale. I dette spillerum skal topledelsens personlige identitet og forventning kunne identificeres og operationalisere. Dette er vigtigt for at opnå et stort engagement og opbakning fra medarbejderne, og for at organisationen drives mod mere holistisk og sammentænkt digitalisering.

 

En stærk digital lederidentitet skabes ikke på ét møde, med én mail eller med én digitaliseringsdag. Det kræver et længere organisatorisk træk, hvor lederen sætter sig foran den digitale vogn, og er bannerfører for etablering af organisationens digitale DNA. Teknologien er et værktøj i den sammenhæng – fx tilstedeværelse på sociale fora, hvor lederen samler sin organisation, at lederen har en ”digital klumme”, en digital støtte-gruppe (ambassadører) blandt key stakeholders i organisationen osv.

 

For at indkredse sin digitale lederidentitet, må en leder sætte sig ind i digitale trends og muligheder, tage en rundtur i egen organisation for at lytte godt efter digitale behov, og måske hyre ekstern bistand. Det kræver måske ekstraarbejde ift. omstilling, men det er godt givet ud på sigt i tid og kroner – og målopfyldelse.

 

 

Sæt en klar (digital) vision

 

Ledelseskommissionen beder også offentlige ledere om at sætte en meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation (initiativ 17).

 

Et hurtigt kig på forskellige organisationers visioner viser, at de enten er meget ukonkrete og vidtløftige, eller omvendt så konkrete, at de svarer til bestillingsopgaver/projekter. Alt det digitale arbejde, som skal leveres i det daglige, har kun få visionære pejlemærker. Pejlemærkerne går hovedsageligt på, hvad organisationens direktør aftaler med sin chef – ikke hvad medarbejderne har rum til at pejle mod. Det kræver altså nytænkning og en ny indsats fra topledelsen, hvis der skal laves en meningsfuld digital vision.

 

En meningsfuld digital vision kræver grundig forberedelse, og også direktøren skal træde ind i det digitale univers og kræve forklaring på digital sprogbrug og tænkning for at kunne udvise digitalt lederskab. Meningsfuldheden for medarbejderne skabes ved at lytte til dem. Det kræver mod og tid som topleder at tage ansvaret for digitaliseringens styrrum. Begge dele er dog nødvendige for at sætte organisationen i stand til at realisere visionen samt i etableringen af en stærk lederidentitet.

 

 

Spredning og forankring af værdier

 

En anden anbefaling (nr. 18) fra Ledelseskommissionen lyder: ”at sprede og forankre værdier er blandt lederens allervigtigste opgaver”, som led i at motivere medarbejderne og i styringsdialogen med egen leder.

 

I digitaliseringsøjemed er en central opgave her digital governance. Etablering af en digital governance vil gøre alle i organisationen opmærksomme på, hvad der er ønsker og visioner fra toppen, og hvad netop deres organisation er gjort af: Dens digitale DNA. Det vil sikre en klarhed i både styring af og kommunikation om målopnåelsen.

 

Der kan altså med stor fordel, netop for at sikre at visionen forankres og spredes, skabes en governance.

 

Governance vil ikke i alle tilfælde i sig selv kunne ramme medarbejdernes bevidsthed. I stedet kan medarbejderne bevidstgøres om værdier og ambitioner via digitale key stakeholders (ambassadører, agenter, digitale champions) i organisationens topledelse, som gøres til garanter for spredningen.

 

 

Kontakt med det, der ledes

 

Ledelseskommissionen anbefaler desuden, at offentlige ledere skal være i kontakt med det, der ledes - og er ledelsesspændet for stort, må der skaffes flere ledere eller anderledes organisering (anbefaling nr. 19).

 

I afbureaukratiserings- og effektiviseringstider er det næppe flere ledelseslag, der er ønskværdigt, men det kan være nødvendigt at ændre organiseringen, hvis den ikke understøtter visionen tilstrækkeligt.

 

Tillid til medarbejderne er det nye (gamle) ”sort” i den offentlige sektor. Nutidens strømning hedder New Public Governance, hvor der er rum til at arbejde mere tillidsbaseret og være i løbende dialog med ledelsen. Det kan fx ske ved at tage ledelsen med i korte digitale udviklingsforløb, så de kan justere og deltage i et digitalt initiativ, så ledelsen sikrer retningen. En ekstragevinst kan her være, at lederen får højnet sin digitale forståelsesramme, og at retningen får en tiltrængt justering/opdatering. Det kan f.eks. ske ved personligt ”på ølkassen” at fremhæve de løbende digitale ”wins” i egen organisation. Det kan endvidere ske ved at udfordre sit ”leder-mindset” og gå nysgerrigt til medarbejderne for at drøfte muligheder og begrænsninger ift. eksekvering for virkelig at forstå, hvilke potentialer organisationen rummer.

 

En løbende, dybere involvering fra topledelsens side i organisationens digitale udvikling er et win for lederens troværdighed, for opbakningen til retning og vision, og et win for organisationens digitale understøttelse af målene.

 

 

Synlighed internt og eksternt

 

Ledelseskommissionens 20. anbefaling går på synlighed indadtil gennem nærvær og tilstedeværelse for medarbejderne, og udadtil ved at være tilgængelig og opsøgende over for borgerne og interessenter.

 

Ledelseskommissionens pointerer at ”det betyder ikke nødvendigvis fysisk nærvær i al arbejdstiden, men det betyder, at nærvær skal prioriteres og være muligt”.

 

”Digitalt nærvær” er her en tiltalende mulighed. Lederen kan skabe sin identitet ved at ”connecte” med medarbejderne uformelt og være inddragende på sociale, interne digitale platforme mv. Toplederen skal her kræve at få stillet de nødvendige teknologiske samarbejdsplatforme til rådighed for et øget samspil med resten af sin organisation, så de kan gå sammen i et ”partnerskab” om at skabe og navigere i deres fælles organisation. Og det digitale univers gør dem mere adrætte i samarbejdet.

 

Det digitale univers kan ligeledes hjælpe udadtil ift. at opnå synlighed hos den brede befolkning.

 

En idé er, at topledelsen i den enkelte offentlige organisation inviterer til ”digital dialog” med borgerne. Via forskellige digitale platforme kan topledelsen være kontaktbar og opsøgende samt invitere relevante interessenter ind til både input og sparring. Her vil borgerne således blive aktive ”partnere” i at skabe den offentlige service og opgaveløsning, som det også er ønsket i anbefaling nr. fire. Det digitale potentiale er lethed og tidsoptimering i dialogen, og ikke mindst en løbende ”connect”.

 

Digitale ”connects” giver med andre ord et væld af muligheder for at møde anbefaling nr. 20.

 

Der er brug for, at vi ser på enkelte organisationer og søger at etablere det specifikke digitale DNA. Dette vil kræve en stor indsats fra topledelsen, som skal prioritere denne opgave og følge dens implementering i alle led i sin organisation.