I denne artikel giver vi jer gode råd til, hvordan I får det bedst mulige afsæt i et nyt leverandørsamarbejde. Et samarbejde hvor kontrakten er fundamentet og vilkårene jeres guide i hverdagen.

Vi har samlet tre tips til, hvordan I får kontraktens vilkår implementeret i organisationen:

  • Start implementeringen i god tid
  • Klæd alle relevante medarbejdere på, så de kender kontraktens vilkår og virkemekanismer
  • Opsaml struktureret feedback

En god implementering kan tage udgangspunkt i Daniels Kahnemans adfærdsdesign. Adfærdsdesign er en måde, hvorpå menneskers adfærd påvirkes i en bestemt retning. Kahneman peger på, at mennesker har 2 systemer. System 1 er det hurtige, intuitive og ubevidste, hvor system 2 er det reflekterede, kontrollerede og rationelle. For at ændre vaner hos medarbejdere, skal implementeringen af en kontrakt designes og planlægges til system 1, så implementeringen bliver hurtig og intuitiv.

Start implementeringen i god tid

I forbindelse med udarbejdelsen af udbudsmaterialet er der diskuteret en masse emner og truffet en lang række beslutninger om, hvad der skal stå i de forskellige bilag. Det betyder, at dem, der har været med i udbudsprocessen, har en solid viden om, hvorfor beslutningerne er truffet. De beslutninger skal kanaliseres ud i organisationen til de medarbejdere, som skal arbejde med den nye leverandør i hverdagen.

Udbudsprocessen er ofte en længere periode, fordi leverandørerne skal have tid til at udarbejde deres tilbud, der herefter skal evalueres, og måske er der også en forhandlingsperiode. En kontraktimplementering kan derfor opstartes tidligt, da I kender essensen af kontrakten allerede ved offentliggørelsen af udbuddet.

Det er en fordel at opstarte kontraktimplementeringen tidligt og få udarbejdet en solid implementeringsstrategi. På den måde vil organisationen få god tid til at absorbere de ændringer, der kommer med det nye leverandørsamarbejde.

Implementeringsstrategien kan hjælpe til at få lagt en plan, som passer til jeres organisation. Her kan I f.eks. udarbejde et målhierarki, hvor I tydeliggør visionen med udbuddet, samt hvilke positive effekter I forventer af det nye samarbejde. I kan også overveje, om der skal nedsættes et sponsorteam eller være et superbrugerkoncept, så der altid er en, man kan henvende sig til, hvis man har spørgsmål til kontrakten. Der er mange muligheder – det vigtigste er, at der er en plan.

Klæd alle relevante medarbejdere på

Udbud ender ofte med en større kontrakt og mange bilag, som kan være svære at overskue i en travl hverdag. Vi ved, med baggrund i Kahnemans forskning om adfærdspsykologi, at hvis vi beder alle vores medarbejdere om selv at læse kontrakten, med forventning om at den bliver implementeret, så bliver det næppe en succes. Det skyldes, at vi henvender os til medarbejdernes system 2. Derfor skal vi implementere kontrakten efter dét, Kahneman kalder system 1. Det skal være let og intuitivt at følge kontrakten.

En måde er at kortlægge de konkrete forandringer, som kontrakten medfører i jeres organisation. Det kan være, at der:

  • er nye definitioner på SLA’erne og andre reaktionstider end tidligere
  • er behov for opdatering af interne processer
  • skal introduceres en ny mødestruktur med leverandøren

Når de konkrete ændringer er fundet, kan man efterfølgende kortlægge, hvem ændringerne har betydning for, og hvordan de skal implementeres. Det kan for eksempel være via en kommunikationsplan, uddannelsesmateriale, eller måske er det et reelt kompetenceløft, der er behov for.

Opsaml struktureret feedback

En god implementering opsamler feedback løbende og fjerner forhindringerne. Selv små forhindringer kan gøre implementeringen svær. Det er derfor en god idé at være særligt opmærksom. Alle ændringer skal designes til system 1. Det vil sige, det skal være helt konkrete ændringer. Hvis det bliver for abstrakt, så henvender vi os for meget til system 2.

AFL-metoden kan være en måde at gøre det på. AFL står for adfærd, friktion og løsning. I er måske allerede rigtig gode til at finde løsninger, men den her model hjælper til at finde løsninger på de konkrete friktioner eller forhindringer.

Start med at definere den adfærd, du ønsker fra medarbejderne. Det kan f.eks. være at sikre, at der indkaldes til de møder, der er defineret i kontrakten? Undersøg herefter friktionerne. Eksempler på friktioner kunne være, at der ikke er overblik over hvilke møder, der er i kontrakten – at det ikke er klart, hvem der skal deltage på møderne, eller hvem der har ansvaret for indkaldelsen – eller at dagsordenen ikke giver mening. Når friktionerne er fundet, kan du til sidst komme med forslag til, hvordan udfordringerne bedst løses.