Statens digitale landskab knager. Så hvordan kommer din organisation videre? 

Presset på statens digitale landskab vokser. Mange organisationer står med forældede fagsystemer og utilgængelige data. Samtidig er reform- og regelkadencen på nogle ressortområder høj, så systemer og sammenhænge løbende skal tilrettes ofte med øget kompleksitet til følge. 

Oven i dette forventes organisationerne at modernisere, sikre stabil drift, udnytte AI, reducere kritiske sårbarheder og have fokus på digital suverænitet. Og når et strategisk it-projekt skrider, er det ikke kun en teknisk risiko, men også en risiko over for det politiske niveau. 

Mange organisationer står derfor med flere presserende dagsordener, sparsomme ressourcer og utilstrækkeligt overblik. 

Det centrale spørgsmål er: 

Hvordan kan du som leder i en statslig organisation sikre kontrol over det digitale landskab og samtidig skabe succes med digitaliseringsindsatsen? 

Svaret er: 

Du skal kende målene – og vide, hvad der skal til. 

I teorien enkelt. I praksis langt sværere. Især når behov, muligheder og begrænsninger er stærkt afhængige af det eksisterende systemlandskab og organisationens evne til at forandre sig. 

Hvordan fastlægges målene? 

Når du skal fastlægge målene for den nødvendige forandring, kan du hurtigt blive opslugt af organisatoriske og teknologiske barrierer og konkurrerende initiativer. 

Du ønsker at engagere fagekspertise med stor domæneviden, men i processen kan du møde modstand. 

I forretningen kan det skyldes, at ressourcerne er bundet i den daglige drift. Hos jura kan der være usikkerhed om de juridiske komplikationer ved fx brug af AI. I it-organisationen kan udfordringen være høj kompleksitet og utilstrækkeligt overblik. 

Modstanden kommer ofte til udtryk som en manglende evne til at løsrive sig fra detaljerne og i stedet diskutere de forretningsmæssige behov. 

For at sikre forretningsmæssig gevinst af digital forandring er det afgørende, at målene fastlægges ud fra forretningens behov – ikke ud fra, hvad det nuværende it-landskab og de organisatoriske forhold umiddelbart tillader. 

Lader du begrænsningerne definere målet, risikerer ambitionsniveauet at blive skåret til efter det, der føles overskueligt i dag. Så cementerer du status quo i stedet for at skabe den forandring, forretningen faktisk har brug for. 

Så hvordan holder du fokus på de forretningsmæssige mål? 

Vi er fan af Gregor Hohpes arkitekturelevator. Arkitekturelevatoren er en metafor, der gør det lettere at kommunikere på samme niveau på tværs af organisation og funktion. 

Fastlæggelsen af de forretningsmæssige mål foregår på elevatorens øverste, strategiske etage. Her er omdrejningspunktet fx frigjorte årsværk til kerneopgaven, kortere sagsbehandlingstid og bedre borgerservice på tværs af organisationer. Tekniske og kapacitetsmæssige detaljer gemmes til senere. 

Læs mere: Derfor har din organisation brug for en arkitekturelevator 

Systemporteføljeoverblikket fastlægger udgangspunktet 

Når de forretningsmæssige mål er fastlagt, er tiden kommet til at klarlægge behovet for forandring. 

Nu rammer virkeligheden for alvor. 

Ofte er der ikke et konsolideret eller beslutningsparat overblik, som gør det muligt at drøfte muligheder og begrænsninger på et oplyst grundlag – hverken i forretningen eller på it-området. 

I nogle organisationer findes der overblik over fx it-aktiver. Men typisk er de målrettet drift og vedligehold snarere end spørgsmål om systemernes forretningsunderstøttelse. 

Den nødvendige viden er ofte fordelt på nøgleressourcer på tværs af systemlandskabet. Det betyder også, at vurderinger af muligheder og begrænsninger kan blive præget af individuelle erfaringer eller særinteresser frem for fakta. 

Samtidig mangler der ofte et samlet billede af, hvordan parallelle initiativer påvirker hinanden. Et it-mæssigt mål om at reducere vedligeholdelsesudgifter og styrke sikkerheden gennem udskiftning af et kernesystem kan fx kollidere med en ny ambition om at frigøre årsværk gennem digitalisering. 

Før I beslutter, hvilke forretningsprocesser der skal ændres, eller hvilke systemer der skal udskiftes eller moderniseres, skal beslutningsgrundlaget derfor være retvisende og konsekvenserne gennemskuelige. 

Vi anbefaler et systemporteføljeoverblik. 

Et systemporteføljeoverblik er mere end en liste over systemer. Det skal give et beslutningsgrundlag, der viser, hvad organisationen faktisk står med på tværs af teknologi, afhængigheder, processer og risici. Her bliver de teknologiske, it-mæssige og organisatoriske begrænsninger konkrete og håndterbare. 

Systemporteføljeoverblikket skal blandt andet gøre det muligt at vurdere: 

• hvilke systemer der er mest kritiske for kerneopgaven  

• hvor de største tekniske og kontraktuelle sårbarheder ligger  

• hvilke afhængigheder og risici der begrænser handlefriheden  

• hvor modenheden er tilstrækkelig til forandring  

Når I etablerer og vedligeholder systemporteføljeoverblikket, bevæger I jer ned på de lavere etager i arkitekturelevatoren. Dvs. etager hvor mere tekniske og systemorienterede drøftelser er relevante. 

Et veltilrettelagt systemporteføljeoverblik er afgørende for, om et digitalt initiativ bliver planlagt på et oplyst grundlag og dermed får bedre forudsætninger for at lykkes ved implementering. 

Læs mere: Fra systemkaos til digitalt overblik: Sådan tog Region Sjælland styringen over deres it-landskab 

Målbilledet sikrer en fælles retning 

Du ved, hvad du ønsker at opnå. Og du kender udgangspunktet baseret på systemporteføljeoverblikket. 

Nu mangler du at sikre en fælles retning. 

En retning, der ikke kun tager hensyn til nye mål om fx at frigøre årsværk, men også er afstemt med andre mål og initiativer, der påvirker systemlandskabet og it-understøttelsen af forretningen. 

Vi anbefaler et målbillede, der kan fungere som fælles pejlemærke for den samlede indsats på tværs af organisationen – særligt mellem forretning og it. 

Målbilledet befinder sig typisk på arkitekturelevatorens lavere etager med fokus på de taktiske og operationelle valg. Det giver blandt andet svar på, hvilke systemer, processer, organisatoriske forhold og afhængigheder der skal ændres, udfases eller etableres. 

På baggrund af systemporteføljeoverblikket og målbilledet kender du nu både udgangspunktet og retningen og kan prioritere og lægge en realistisk slagplan for digitaliseringsindsatsen. 

Resultatet skal være en forandring, der både er teknisk og organisatorisk mulig og skaber reel forretningsmæssig gevinst. Samtidig skal initiativerne være koordinerede, så de understøtter en fælles retning. 

Ellers risikerer organisationen, at initiativer spænder ben for hinanden, kompleksiteten vokser yderligere, og de ønskede gevinster ikke bliver realiseret. ære en transformation, der ikke alene er teknisk mulig, men også organisatorisk realistisk at gennemføre. 

Få inspiration  

Hvis I ønsker inspiration til, hvordan I kan favne ambitiøse digitaliseringsinitiativer i kombination med høj kompleksitet i it-landskabet, så ræk endelig ud. 

Bag indlægget