Retrain your brain

Skrevet 21/9-2018 af

Majken Haals

 

Tænk hvis enhver topleder i den offentlige sektor havde mulighed for at transformere sin organisations mind-set og forretningsmodel med et fingerknips og frit sammensætte det optimale team, der kan skabe den optimale (digitale) kundeoplevelse.

 

For mange offentlige topledere, der gerne vil sætte retning og realisere deres lederskabsambitioner, kan det være en stor udfordring at overkomme den offentlige sektors hierarkiske set-up og mind-set om nulfejl. Sjældent får en ny offentlig topleder muligheden for at redefinere løsningen af kerneopgaven, så styringen og menneskelige ressourcer understøtter vedkommendes lederskab og visioner. Sjældent er det digitale aftryk på visionen tydelig.

 

Virkeligheden er stadig, at både den offentlige sektor selv samt dens omverden forventer et nulfejls outcome i afgørelser, systemer og handlinger i øvrigt. Råderummet er småt – både for offentlige topledere og medarbejdere.

 

Kan man forvente, at minister og departementschef klapper sin offentlige topleder på skulderen og giver mandat til bare at prøve nye strukturer af, selvom det kan resultere i uforudsete risici ift. servicen (læs: Som kan ende i medierne og skade ministeren)? Næppe. Så hvordan løsriver man sig så som offentlig topleder fra eksisterende strukturer, så man kan skabe et innovativt digitalt mind-set i organisationen?

 

 

Toplederen udviser mod til at ændre sin organisation fundamentalt

 

En mulighed er, at en offentlig topleder ”tør” gå foran og søge opbakning hos sin departementschef til at få gennemført strukturelle ændringer, for dermed at kunne organisere sig mod (digital) innovation fra A-Z. Det kræver både ændring af mind-set og af de strukturer, der styrer organisationen. I forretningskredse ville man tale om at ”ændre hele forretningsmodellen”.

 

Det er en drøm, som er mulig for få – for stater, som ikke har digital ”gæld” og historik, som er med til at hindre et nyt innovativt mind-set. Estland har f.eks. gjort det, jf. DJØF bladet

 

Mellemlederne er et vigtigt element i den ønskede forandring af organisationen: De har til opgave at eksekvere vision og strategi, og derfor skal de 100% forstå, hvad forandringerne betyder for deres virke. Hvordan de ændrer deres rolle fra at lede og kontrollere medarbejderne til i stedet at sikre, at de forstår at arbejde i det nye mind-set. Mandatet for mellemlederen bliver dermed at identificere og formidle vigtige opgaver samt justere disse løbende. Mellemlederen, i den forandrede rolle, er mere deltagende og ”formålsskabende” end hidtil for medarbejdernes arbejde, og stoler på sine medarbejderes faglighed ift. at løse opgaven.

 

Et andet vigtigt element er at sætte holdet: Skabe det rette team til at skabe forandringen. Det kræver, at toplederen anviser kursen og giver sine – evt. udvalgte nyansatte – medarbejdere frirum og mandat til at forandre for at nå det aftalte mål. Løbende opbakning fra toplederen baner vejen for de forandringsskabende aktiviteter og slipper kreativiteten fri.

 

Medarbejderne skal forstå og være drevet af organisationens mandat og formål. Derfor giver det mening at se medarbejderne som partnere. Hvis en topleder ser hver ansat som en engageret ressource, der ligesom toplederen ønsker at kunne sole sig i organisationens succes, så har man muligheden for at organisation og medarbejder kan indgå i et partnerskab, hvor man tilpasser opgavevaretagelsen løbende ift. kerneopgaven. Altså bliver det et partnerskab med et større formål end det individuelle.

 

En topleder, der former sin organisation gennem transparente mål mod sådan et mind-set, vil skabe en tillidsfuld organisation, der vil forpligte sig. Ved at arbejde med løbende at skabe det rette mind-set, f.eks. ”digital innovation”, vil en topleder få ægte involvering fra medarbejdere, der ved, hvordan de skaber succes for deres øverste chef. Det vil medvirke til højere træfsikkerhed på målopnåelsen og på den løbende digitale tilpasning.

 

 

Nye incitamentsstrukturer og ændret målfokus

 

I en overgangsperiode giver det mening at lave og kommunikere om ændrede krav til målopfyldelse ved at ændre medarbejdernes incitamentsstruktur, så det samlede incitamentssystem revurderes og gøres målbart. Det skal være let som medarbejder at forstå sine mål, som er eksplicitte og målbare, samt hvordan de realiseres og bidrager til løsning af kerneopgaven. Dette kunne f.eks. være nye ”gruppe-mål” for at eliminere anspore til mere ægte samarbejde og fælles passion.

 

Uanset formuleringen skaber det tillid og motivation samt stressreduktion, når der er klarhed over, hvordan man ”forandrer sig” og til enhver tid ”lykkes” i sin organisatoriske kontekst. Det sikrer organisationen en større chance for at nå i mål med at skabe forandringen og det nye digitale mind-set.

 

Der skal findes nye gennemskuelige måder at belønne forskellige personalegrupper på, også dem der baner vejen for kreative og nytænkende løsninger, så de bidrager til det digitale mind-set. På den måde rummes mangfoldighed i langt højere grad – innovationen sættes fri. Dette vil skabe nytænkte løsninger, ikke bare på den digitale dimension.

 

Målfokus skal også ændres. Organisationen skal trænes i at tænke, at kundernes oplevelse er udgangspunkt for den (innovations) proces, der til enhver tid skal anvendes for at løfte en opgave. Organisationens (digitale) kundefokuserende vision skal være guiding star for de valg, der træffes i processen. For at give plads til innovationens anderledes modus operandi, kan man skabe en organisation i to tempi: Der vil fortsat være mindre bevægerum for ændret målfokus i den del af organisationen, der populært sagt ”modtager politiske bestillinger” som f.eks. ”nye tog”, ”nye veje”, ”nyt inddrivelsessystem”. Men andre dele af organisationen vil have mulighed for at dyrke et mere innovativt digitalt mind-set, f.eks. via inddragende processer såsom ”co-creation”. Her vil slutbrugeren og andre relevante eksterne aktører være med fra start til slut i at producere produktet/servicen.

 

Pointen er, at fokus fjernes fra fastlåste løsningsprocesser til processer, der åbner for ideer og inklusion af den løbende læring, som er til endemålets fordel.

 

 

Tag første symbolske skridt

 

Den topleder, der for alvor ønsker at ændre det digitale mind-set i sin organisation, skal gå foran med et implementérbart symbolsk tiltag. Det kan være en mindre teknologisk investering, som kickstarter en digital ”revolution” for organisationen – f.eks. ændrer samarbejdsmuligheder, sociale netværk og relationer fundamentalt. Det kan også være en ændring af ”forretningsmodellen”, som stadig fokuserer på kunderne, men som er gentænkt ift. nutidens muligheder – f.eks. en om formulering af visionen, så den indeholder digitalisering, og som ændrer den måde, organisationen arbejder sig frem mod mål. Det kan endvidere være et problemfelt, som toplederen udpeger til at blive indkredset og løst som et digitaliseringsinitiativ med omverdenen i en 100% co-creation proces. Det kan være en ny digital social platform for interaktion med kunderne, hvor udviklingsarenaen udspiller sig virtuelt, og som resulterer i forandring af organisering og opgavevaretagelsen. Det kunne være en uventet håndsrækning til en konkurrent, eller en privat, evt. udenlandsk aktør, om at løse en central fælles opgave bedre sammen til fordel for kunden.

 

Opsummerende hviler der et initiativansvar hos toplederen, for at skabe rammer og adfærd, der motiverer digital forandring hele vejen ned i egen organisation. Toplederen skal turde delegere opgaverne, så medarbejderne er ”partnere”, der kan bruge alverdens metoder til at nå i mål med opgaverne. Co-creation er én metode, som kan skabe nye og uforudsete fordele i løsningen, som via metoden vil opnå et stærkt kundefokus. Det er nødvendigt, at toplederen kickstarter sin digitale forandring i sin organisation med et tiltag, som viser den ønskede retning om digital omstilling.

 

Tale er sølv – og handling er guld.